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為什么這一輪,毫不起眼的便利店突然成為了風口?

2017-7-7 16:04| 發布者: 站長之家| 查看: 2417| 評論: 0

摘要: 如果說快消品是新零售的主戰場,那么連鎖超市、便利店也正在上演一場星球大戰級別的競爭。從阿里投資的盒馬鮮生、永輝超市的“超級物種”等以體驗為主的新型超市,到亞馬遜收購全食超市,以及建立Amazon go的無人便 ...

如果說快消品是新零售的主戰場,那么連鎖超市、便利店也正在上演一場星球大戰級別的競爭。從阿里投資的盒馬鮮生、永輝超市的“超級物種”等以體驗為主的新型超市,到亞馬遜收購全食超市,以及建立Amazon go的無人便利超市,便利店突然間就變成了從資本界、互聯網、傳統的從業者等都在追的一個風口,Why?

7 月 5 日,在由品途集團主辦的“ 2017 新零售新服務產業創新大會”上,好鄰居創始人陶冶從以下幾個方面做了簡要分析:

1、時間壟斷。人的時間、精力被分散,再加上線上流量壟斷,成本居高不下,

線上業務就進入到緩慢增長的時期,開始擁抱線下渠道。

2、便利店的網絡用戶價值被重估:你周邊網絡顧客的用戶數乘你總的網絡,這就是你顧客的價值。

3、“新”,新的消費、新的群體、新的技術,都給了便利店新的可能。

下文為演講整理,未經本人確認,so,Enjoy~

先說一下便利店怎么就突然間成了風口了,便利店是從一個特別不起眼的一個很小的門店、一個很小的業態,突然間就變成了從資本界、互聯網、傳統的從業者、跨行零售(百貨、王府井)都在關注這么一個業態。

便利店怎么就成了風口了?其實,我真不知道它怎么突然就成了風口。

我反復回過頭來想,為什么被看上了?總結來說:

1、網絡型的生態經濟

拿日本、臺灣舉例。他們的便利店是三步一崗、五步一哨。咱們買東西錯過一個店,一分鐘之內就可以看到第二個店。這么一個店的形態形成了一個非常有利的網絡。圍繞這個網絡干了很多事,前年日本一年在便利店要賣 15 億杯現磨咖啡,去年日本的面包行業消費大概有42%是在便利店完成的。

服務方面:電商的提貨、電商的送貨、洗衣服、金融服務,在這個行業都可以完成。網絡型的生態經濟,跟互聯網有一定類似的地方。當基礎設施、普及率到達一定程度,那么在這個網絡上面搭載任何新的業務的時候,成本就會變得很低,且也具備自我的定價權。

2、便利店是小商圈制造型的零售業

什么叫小商圈?每一個店所能夠服務的人群非常有限,這個店開在這兒了, 200 米內、 300 米內,最遠 500 米,他會是你的顧客,再遠就很少有人會過來了,除非他今天只是路過這兒而已。每一個商圈以 500 米來算,在北京這種地方,你的客戶群大概也就1、 2 萬,也就是說要創造一天 500 到 1000 的銷售額才可以養活你自己。

你在客戶有限的情況下買賣怎么做?日本的同行給了我們一個很好的建議,因為我的顧客很有限,但是我跟他很近。所以,我替他選擇我認為適合他的產品。

在日本的便利店里,你可以看到很多的產品都貼著一個綠色的標。他們做成制造型的意思是,要往上游去向制造商進行協商、溝通,來為顧客提供更適合的商品,提高效率,從工廠直接到門店、到你嘴里。

這就是零售業發展的一個非常重要的趨勢。零售從渠道在往上游逐步的提升自己的話語權。

3、通用型的零售業態

零售業的情況是,處在高速發展中,一年可以開幾百個店、上千一個店的規模(格力、美的)。李寧、安踏,在 08 年前后有著非常高速的發展。

通用零售業沒有這個特點(便利店),哪怕你是一個增長最快的年代,在今天看起來是增長最快的年代,其實你能開的店也沒有幾個。每個人增長的速度十幾、二十已經非常快了。看別的行業是翻倍的增長速度,這個是我們沒有辦法想象的。

通用零售提供的東西相對比較通用、完整的東西,所謂的快消品,這個類別的毛利很低,但是對顧客的認知會在一種潛移默化之中,能夠給你提供更加完整的解決方案。

今天在便利店里買咖啡是有可能的,便利店賣早餐已經成為現實了,明天還可以干什么,我們也不知道。但是在屈臣氏想買早餐、買一個便當不太可能;在星巴克里買一包衛生巾,也不太可能發生。這就是通用業態的特點,它可以形成一個非常長的,非常長周期的、有足夠積累時間的這么一個賽道。

4、距離近

對用戶的網絡有一個聚合作用。在你跟顧客頻繁互動的時候,你就會發現對很多生活小業態,能夠提供比他們原來的模式成本更低、效率更高、體驗更好的一種服務。

那便利店經歷過什么風口?

首先線上流量壟斷,成本居高不下,在線上光是獲客成本的高漲,關鍵是人的時間的分割,你的注意力、精力被分散掉以后,線上業務就會進入到一個非常慢的增長。

其次便利店節點網絡用戶價值重估:你周邊網絡顧客的用戶數乘你總的網絡,這就是你顧客的價值。

由于顧客頻度很高,顧客之間物理的連接性成本低,以至于在跟顧客互動過程中,與他信息化的流動就變多了。通過貼海報就能發現,海報廣告的效果比在大的公交站牌上的效果好很多。

最后是“新”,它迎合了新的群體、新的消費、新的技術、新的服務內容。這個“新”可以在兩方面來看,一是顧客的消費在變,這種顧客的變化、趨勢的變化是可逆的。二是很多在互聯網里得到訓練、完成一定原始資本積累的創業團隊,開始關注這個行業。他們的進入,也會對這個行業帶來一次大的沖擊及可能性。

但為什么便利店需要冷靜思考了?

日本的便利店到今天依然保持著增長,日本的人口是負增長狀態,但是他的便利店還在保持著增長,他從七幾年開始到現在,已經有了5、 60 年的歷史。

但中國的從業者,還是要基于社會發展的進程及規律來考慮,我們的便利店應該是什么樣的路徑,我們今天所面對的技術趨勢,是技術的基礎設施,種種因素都要重新去思考、設計我們自己的便利店的發展路徑。

我們今天跟日本比,接近于日本 90 年代前后這個時間點,工業化基本結束了,進入到后工業化轉型的過程之中。在日本那時候也是,有大量的所謂的新品牌,我們今天叫新零售。

新品牌、新服務誕生的時候,像無印良品這種企業,在那個時候誕生,或者是開始有崛起的趨勢的這個階段,我們中國就處在這個點上。在這個點上我們如何迎合這種趨勢,和我們這些設施帶來新的玩法?

我覺得小業態和制造型的零售業是全球化的趨勢,在歐洲、日本發展非常成熟的社會、零售里,小業態依然在增長。家樂福做這么多年了,他們做的業態在法國、意大利這個地方,是近些年店數增長最高的單一業態。

其次中國移動互聯網的普及確實帶來了一個新的機會,也是一個新的挑戰。我們以前在便利店里把交水費、煤費、店費作為一個延伸的業務。但是,今天沒有了。現在有一半以上的消費是通過手機來完成的(在很多便利店),大部分企業已經完成了對你數字化的收集過程。

結論

日本這種便利店單一的模式跟寡頭品牌,一統天下的可能性,在中國不太可能出現。日本 711 的成長過程是在特殊的歷史情況之下,遇到了特殊的商業英雄的組合之下,我們今天已經是群雄了,我們面對的這種基礎設施、市場環境,我們面對的這種消費需求、體驗的要求,遠遠不是在日本 711 發展起來的歷史階段。

從中國的區域格局來看,在中國比較容易形成多區域聯動的格局。但是,不太容易出現全國性的格局。比如大賣場,到了今天也沒有完成一個完全全國性的供應鏈的建設,更何況是便利店,非常細微、非常需要本地化生產支持的這么一種業態。

最好的組合是細分業態,和區域的優勢企業的組合,從生產、供應鏈、物流等各方面,能夠得到一個綜合的集約,且成本低。未來,中國的便利店跟互聯網的結合也會帶來更多的想象空間,包括對數字化的想象空間。

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